5 Errores Comunes del Sprint Planning

En el universo de la gestión de proyectos Agile, el Sprint Planning es un hito crítico. Esta evento esencial es donde el equipo de Scrum define el rumbo para el próximo sprint, comprometiéndose con un conjunto de elementos del Product Backlog para transformarlos en incrementos de valor. Cuando se lleva a cabo eficazmente, el Sprint Planning puede impulsar la productividad, alinear las expectativas y permitir que los equipos entreguen productos de alta calidad de forma regular y constante.

Sin embargo, como todas las prácticas importantes, el Sprint Planning está plagado de posibles trampas y desafíos. Desde no tener en cuenta la capacidad real del equipo hasta no definir un objetivo claro para el sprint, pasando por omitir el plan de lanzamiento, los errores en el Sprint Planning pueden derivar en problemas que van desde la sobrecomprometida hasta la falta de transparencia y coherencia. En este artículo, exploraremos en profundidad algunos de los problemas más comunes que surgen durante el Sprint Planning en Scrum y proporcionaremos algunas estrategias para evitarlos.

1. Refinar el Product Backlog durante el Sprint Planning

Uno de los errores más frecuentes durante el Sprint Planning en un proyecto de Scrum es que el equipo comienza a refinar y estimar los elementos del Product Backlog en lugar de centrarse en su principal objetivo. Esto puede ser contraproducente y distorsionar la eficacia del proceso de planificación del sprint.

El Sprint Planning es el momento en que el equipo Scrum inspecciona el trabajo que se va a realizar en el próximo sprint. El objetivo principal de esta reunión es determinar la capacidad del equipo y analizar los elementos del Product Backlog para adaptar y elaborar un plan de trabajo viable, es decir, el Sprint Backlog. Además, el equipo debería llegar a un compromiso sobre el objetivo del Sprint, lo cual implica un entendimiento claro de lo que se espera lograr al final del sprint.

Cuando el equipo se desvía a refinar y estimar los elementos del Product Backlog, se pierde el enfoque en estos objetivos clave. Este error puede llevar a una planificación larga y deficiente del sprint, ya que la concentración en las tareas de refinamiento y estimación puede desviar la atención de la creación de un plan de trabajo sólido y alcanzable. Esto podría resultar en compromisos de sprint excesivos o insuficientes, y ambas situaciones son problemáticas.

En lugar de caer en la trampa de estimar y refinar durante el Sprint Planning, estos procesos deben realizarse antes del evento. Un Product Backlog bien refinado y estimado es esencial para una evento de planificación de sprint efectiva. De esta manera, el equipo puede centrarse en su capacidad y en cómo abordar los elementos del Product Backlog para cumplir con el objetivo del sprint.

Por lo tanto, es esencial para el éxito del proyecto que el equipo entienda y se adhiera a los propósitos correctos de la reunión de Sprint Planning. Asegurarse de que se lleva a cabo un refinamiento y estimación adecuados del Product Backlog antes de esta reunión puede liberar al equipo para que se concentre en la inspección, adaptación y planificación, lo cual es fundamental para un sprint exitoso.

2. No escribir el objetivo del Sprint

Mi padre solía decir, el que no sabe a donde va, llega a ningún lado. 

La omisión o formulación incorrecta del objetivo del sprint es un error común que se puede observar durante las reuniones de planificación de sprint. El objetivo del sprint es esencial porque proporciona un enfoque unificado para el trabajo del sprint y ofrece una clara comprensión del valor que se pretende entregar al usuario final.

Cuando los equipos simplemente listan las funcionalidades a desarrollar durante el sprint sin un objetivo claro, se puede perder el propósito general y el valor añadido del sprint. Esta lista de funcionalidades puede parecer desconectada y aleatoria, sin un hilo conductor que una todas las tareas en una visión coherente. Como resultado, se puede terminar desarrollando funcionalidades sin considerar si encajan en la visión general del producto o si aportan un valor real al usuario final.

Asimismo, el no establecer un objetivo de sprint puede llevar a una falta de dirección y enfoque durante el sprint. Esto puede causar que el equipo se disperse, trabaje en funcionalidades que no están alineadas con la visión del producto, y produzca resultados que no aporten valor significativo al usuario final.

El objetivo del sprint debería ser una descripción simple y concisa del valor que se entregará al usuario final al final del sprint. En lugar de simplemente listar funcionalidades, el objetivo del sprint debería responder a la pregunta: "¿Qué será capaz de hacer el usuario después de este sprint que no podía hacer antes?" Esta perspectiva orientada al usuario puede ayudar a los equipos a mantenerse enfocados en el valor que están creando y a producir resultados que realmente importen a los usuarios.

Por lo tanto, la creación de un objetivo de sprint bien definido es una parte esencial de la planificación del sprint. No solo ayuda a mantener a todo el equipo alineado y enfocado, sino que también proporciona una medida clara de éxito para el sprint y asegura que el trabajo realizado realmente aporte valor al usuario final.

3. Comprometerse a ciegas

Navegar a través del Sprint Planning sin las técnicas adecuadas puede ser tan peligroso como un piloto que vuela a ciegas sin instrumentos. Este escenario en Scrum ocurre cuando los equipos se comprometen a ciegas con una cantidad de trabajo, sin tener en cuenta su capacidad y potenciales interrupciones. Al igual que un avión puede desviarse de su rumbo o encontrarse con turbulencias inesperadas sin sus instrumentos, un equipo Scrum puede encontrarse en un territorio desconocido, ya sea por sobrecomprometerse o por comprometerse muy poco.

Cuando un equipo se sobrecompromete, es como si un piloto intentara volar más rápido de lo que su avión es capaz. Esto puede generar estrés constante en el equipo, deteriorar la calidad del trabajo y disminuir la confianza de los stakeholders. En cambio, subcomprometerse es como si el piloto volara muy por debajo de la velocidad y altitud óptimas, desperdiciando la capacidad del equipo y ralentizando innecesariamente el progreso del proyecto.

Para evitar volar a ciegas, los equipos Scrum pueden usar instrumentos de navegación como "Yesterday Weather" y "Interrupt Buffer". "Yesterday Weather" es como el velocímetro de un avión. Basándose en la velocidad de vuelo (trabajo completado) en los últimos sprints, el equipo puede obtener una idea realista de su capacidad para el próximo.

Por otro lado, el "Interrupt Buffer" funciona como un radar meteorológico, permitiendo al equipo anticiparse a las interrupciones inesperadas, como las correcciones de errores o las solicitudes urgentes. Esto significa reservar una parte de la capacidad del equipo para estas turbulencias inesperadas, ayudando a mantener un vuelo estable y a prevenir la sobrecomprometida.

Al utilizar estos instrumentos, los equipos de Scrum pueden navegar con éxito a través del Sprint Planning, mantener un ritmo de trabajo sostenible y entregar un valor constante a los stakeholders.

4. No mostrar el release plan.

No compartir el plan de lanzamiento, o release plan, es otro error común que puede suceder durante la planificación del sprint. Aunque Scrum promueve un enfoque adaptativo en lugar de predictivo, esto no significa que debamos trabajar sin ninguna visión a largo plazo. Un plan de lanzamiento bien diseñado proporciona esa visión, permitiendo a todos los miembros del equipo entender cómo el trabajo del sprint actual se enmarca dentro del proyecto más grande.

El plan de lanzamiento es como el mapa de un viaje. No muestra todos los detalles del terreno que cruzaremos, pero sí nos ofrece una idea general de la dirección que debemos tomar. Al igual que adaptamos nuestro viaje en función de las condiciones de la carretera, el clima y otros factores, en Scrum, adaptamos nuestro plan de lanzamiento basándonos en lo que aprendemos durante cada sprint. Pero para poder hacer estos ajustes de manera efectiva, necesitamos tener un panorama general de hacia dónde nos dirigimos.

No compartir el plan de lanzamiento puede llevar a la falta de transparencia y a la desconexión entre los miembros del equipo. Sin esa visión a largo plazo, los miembros del equipo pueden sentirse perdidos y desorientados, sin entender cómo su trabajo contribuye al objetivo general del proyecto. Esta falta de dirección puede ser perjudicial para la motivación y el compromiso del equipo, y puede impedir la toma de decisiones efectivas.

En cambio, al compartir el plan de lanzamiento durante la planificación del sprint, creamos transparencia y aseguramos que todos los miembros del equipo estén alineados con el plan general. Esto permite al equipo ver cómo el trabajo del sprint actual contribuye al objetivo global del proyecto y ayuda a identificar cualquier ajuste necesario para mantenernos en el camino correcto. La transparencia en torno al plan de lanzamiento permite a los equipos tomar decisiones informadas y adaptar su trabajo de manera efectiva sprint tras sprint.

Aunque Scrum es un marco de trabajo adaptable, esto no significa que debamos trabajar sin una visión a largo plazo. Compartir el plan de lanzamiento durante la planificación del sprint es esencial para crear transparencia, mantener a todos los miembros del equipo alineados con la visión del proyecto, y permitir una adaptación efectiva a lo largo del tiempo.

5. No tomar en cuenta la capacidad de los developers.

No considerar la capacidad real del equipo durante el Sprint Planning es un error común que puede llevar a compromisos poco realistas y potencialmente perjudiciales. Esencialmente, se trata de una cuestión de expectativas: si no tomamos en cuenta factores como las ausencias planificadas, podríamos terminar esperando más de lo que el equipo puede entregar.

Imagínese intentar planificar un viaje por carretera sin tener en cuenta el tiempo necesario para las paradas de descanso, el repostaje o los desvíos inesperados. Es probable que llegue tarde a su destino, o que se vea forzado a conducir a una velocidad insegura para mantenerse en el horario. De manera similar, cuando un equipo de Scrum se compromete a más trabajo del que puede manejar teniendo en cuenta su capacidad real, puede dar lugar a estrés, baja calidad del trabajo, burnout y, a largo plazo, pérdida de confianza de los stakeholders.

Por ejemplo, si un miembro del equipo va a estar ausente un día por una capacitación externa o una visita al médico, eso reduce la capacidad del equipo para ese sprint. Este tiempo no disponible debe ser considerado durante el Sprint Planning para evitar la sobrecomprometida.

La clave para evitar esta trampa es una planificación y comunicación efectivas. Cada miembro del equipo debe ser transparente acerca de su disponibilidad durante el próximo sprint. Luego, el equipo, teniendo en cuenta estas limitaciones, puede comprometerse a un volumen de trabajo que refleje su capacidad real.

Tener una comprensión clara de la capacidad del equipo y planificar de acuerdo a ello es esencial para establecer un ritmo de trabajo sostenible y entregar valor de manera constante. Al igual que un viaje por carretera necesita considerar paradas de descanso y repostaje, un Sprint Planning efectivo necesita considerar la capacidad real del equipo para evitar la sobrecomprometida y garantizar un viaje exitoso.