CULTURA LEAN

Lean es una filosofía de trabajo y gestión de proyectos que busca agilizar al máximo las operaciones a través del compromiso de la dirección con la estrategia a largo plazo y la implicación total con los objetivos. Sirve como caja de herramientas para resolver problemas y mejorar situaciones. Tiene como objetivo la mejora de la calidad pero sobre todo de la eficiencia de los sistemas productivos (reducir el tiempo de ciclo y los costos). Sus puntos clave son:

  • Entrega de valor continuo
  • Minimizar desperdicio (eliminar tareas que no aporten valor)
  • Mejora continua (Kaizen)

Esta cultura surgió ligada a la evolución histórica del sector del automóvil y el impacto que tuvo sobre ella la situación de crisis vivida tras la 2ª Guerra Mundial. Taiichi Ohno, ingeniero industrial japonés, consiguió diseñar e implantar en Toyota durante la décadas ’50 el sistema de producción Just In Time (JIT)​. Esta ventaja competitiva la convirtió rápidamente en líder mundial en su sector.

El planteamiento del Just-In-Time es muy simple en apariencia. Se basa en tener a la mano los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. En un principio, se pensaba que sería exclusivo del país nipón, por las vinculaciones con sus tradiciones culturales. Con el tiempo se ha constatado que es un modelo perfectamente exportable, no sólo a cualquier lugar del mundo sino a otros sectores de actividad.

En 1987, un equipo de investigadores del Sistema de Producción de Toyota (TPS), capitaneados por James Womack y Daniel Jones, desarrollaron el término “Lean” en su libro sobre él, «La máquina que cambió el mundo». En este libro se confrontan los sistemas de producción Lean vs producción en masa, dos formas de pensar muy diferentes acerca del modo en que los seres humanos colaboran para crear valor.

Esta redenominación fue acompañada de una serie de artículos que permitieron desvincular esta nueva filosofía del sector de la automoción. A partir de los ’90 se produjo una expansión del concepto al mundo de la gestión, servicios, etc… hasta tal punto que podemos decir que en la actualidad la cultura Lean se halla implementada con éxito en la gran mayoría de sectores de actividad.

Los cinco principios que rigen el pensamiento ‘lean’ son los siguientes:

  1. Pregunta al usuario final para especificar con precisión el concepto de valor en cada producto específico
  2. Identificar el flujo de valor para cada producto eliminando todo lo que no aporta
  3. Hacer que el valor fluya sin interrupciones: trabaja sin prisa pero sin pausa
  4. Dejar que el consumidor atraiga hacia sí (‘pull‘) el valor procedente del fabricante: actúa en el momento adecuado
  5. Perseguir la perfección: mejora continua

Así pues, los tres enemigos que el pensamiento ‘lean’ tiene identificados son las llamadas «3Ms»:

1) Muda, el desperdicio o despilfarro, lo que supone hacer cosas que no aportan valor. Podríamos identificar distintos tipos distintos de desperdicios: en sobreproducción, tiempo, procesos, movimientos, transporte, inventario, defectos y hasta en infrautilizar el talento de las personas. La eliminación de desperdicios, Muda, basa su éxito en gestionar adecuadamente el Muri y el Mura

2) Mura, el desnivel, la variación o el desequilibrio ocasionado por las diferentes cargas de trabajo (ir unas veces desbordado y otras sentirnos ociosos). Se manifiesta en los tiempos muertos, la irregularidad, los imprevistos, malas praxis como dejarlo todo para el final que provocan picos de trabajo incontrolados…

3) Muri, la sobrecarga, la presión innecesaria que provoca cuellos de botella y estrés o esfuerzo no razonable. A veces, viene motivado por la existencia de personas que trabajan en exceso creando dependencias nocivas para el equipo

Para combatir el Muri se propone utilizar

  • el método 5S
  • estandarizar tareas
  • la polivalencia